車協往屆的失誤，主要是沒有好好處理「人」這個元素。車協是一個人合性的組織，會員是車協得以存續、傳承的基礎。車協人對於車協的歸屬感非常重要。因此，本屆車協人事政策的主調是「鼓勵會員在車協發展」和「支持會員在車協的發展」，以促進和建立會員對車協的歸屬感。
本屆車協深信，只有鼓勵會員在車協發展和支持他們在車協的發展，才是令他們甘心、和願意為車協出心出力的唯一方法。因為每個人都希望自己受到重視；自己的想法能夠得到大家的認同，別人會聽從自己的建議和想法來作出決策、甚至直接採納自己的意見，是每個人得到滿足感和成就感的來源。當會員知道車協是會接納他們的建議，並感覺到自己在車協是有一定的影響力，他們自然就會更願意留在車協，更樂於參與車協的事務。
而本屆車協也認為，只有從這個方向來調動會員的積極性，才是車協唯一可行的、可持續的做法。車協是一個學生組織；學生組織，代表著先天缺乏穩定的財政支持。車協不同公司。公司可以在職工對公司沒有任何歸屬感之下，借工資或其他物質獎勵勉強要求職工完成上司指派下來的任務。但車協不可能通過這個方式來維持運作。每屆車協根本不可能從外部或內部籌集足夠的財政資源來對會員進行物質獎勵。或者將來車協強大得可以達致這個盛況，但是這個具可持續性嗎？無論對公司或學生組織來說，只有提高下屬對組織的歸屬感才是令下屬自覺為組織貢獻的唯一可行和可持續的方法。對於車協而言，會員的歸屬感來自哪裡？本屆車協認為，是對會員的重視。因此，本屆車協推行一系列的制度以及措施，來協助鼓勵會員在車協發展和支持他們在車協的發展，讓他們清楚明白，車協是重視他們的。
在一系列的措施和制度的背後，是有其清晰的發展歷程的，也經得起考驗的。為了貫徹這個人事政策，我嘗試引入直接民主制：在九月的時候，那怕當時已有部長，我可以找他們一起做決策，但是我仍然選擇直接徵求會員的意見，在各QQ群發起投票和直接在群徵詢他們的意願。明顯地，這個時期，也是我探索「如何管理車協」的時期。我在這個時候，還在摸索車協各持份者之間的關係。
推出這個措施之後，很快就收到預期的效果：會員都願意提出他們對於車協的願景，和指出當前車協遇到的問題。例如，他們都希望未來的車協都能舉辦更多新穎的活動。對於車協當時遇到的問題，他們都提出了不同的觀點，不夠會員是其中一個最多人提出的要點，也有一些相對具體的事項，例如活動舉辦時間的考慮因素等。這些意見都成為我日後管理車協的一個重要的參考對象。而這個安排也影響了緊接著的十月部長補選。三個候選人競逐一個財務部長職位，這個是第十五屆車協的里程碑，在車協重新建立的時候，便已經有如斯成就，這個對於車協來說，是一個好的現象，對於我來說，也是一個極大的鼓舞。後來我親自問那些候選人關於參選的原因，我最記得彭志偉的回覆：喜歡車協這個非官僚主義的氣氛。
不過，這個政策，並不易落實。這個政策是需要一系列的配套措施和制度來支撐。因此，人事政策的安排和優化，都會隨會員的需求，和其他政策的成效加以調整，直至換屆日。
